狂飙突进的"会员经济"

万米商云 2019-05-28 11:04:12 阅读量: 233

美国东部时间5月3日,成立仅4年的会员制电商——云集,在纳斯达克上市,当天就上涨了28.64%,市值达到30.9亿美元。继拼多多之后,又一个后起之秀成功在巨头的阴影下杀出重围。

电商领域的变化,是在2018年开始的。在巨头争霸的格局已近尘埃落定之际,突然有大批新玩家涌现出来,总融资额也在多年萎缩之后迎来反弹。云集、拼多多等新锐电商的营收增长殊为可观,而挑战者们最重要的武器之一,便是会员制。于是,淘宝、京东、银泰、洋码头等自然也不甘示弱,纷纷各展长才,杀进了会员制电商的战场。

一时间,“会员经济”成了中国最大的风口。

为什么“会员经济”会突然火起来

会员制并不是个新鲜玩意儿,少说也有几十年的历史了,为什么会突然在中国火起来呢?

中国的消费升级趋势是最大的推动力。

对中国消费者来说,商家原有的销售套路已让人疲劳,对服务的需求则越来越高;而对中国零售企业来说,流量越来越贵,营销成本不断上涨,利润越来越少。这两股暗流汇集一处,自然就导向了对“会员经济”的强烈呼唤。

美国零售巨头Costco,堪称“会员经济”的宗师,它们长期维持着7%以下的超低毛利率,盈利靠的是远超行业平均水平的客户平均消费量,以及与销售净利润相当的会员年费;而会员们则可以在Costco享受到一流的服务、放心的商品和买到便宜商品的喜悦。

在过去,Costco的模式并不适合更追求“价廉”的中国市场,但如今,情况变了,企业把本该花在营销拉新上的钱,花到提升用户体验上,用户享受到了服务,不仅会频繁消费,还会为服务支付会员费,完美解决了当下流量贵、服务不足的问题。

更何况,会员制所带来的好处远不止是解决当下的两大矛盾这么简单。成功的会员运营,能让用户“成瘾”,因为它充分利用了人类的各种心理,继而让企业获益匪浅:积分、勋章体系满足的是进步与成就感,社交分享满足了攀比心,专属服务提供了拥有感……通过会员制,电商企业极大地增加了用户黏性。

有Costco的成功经验在前,市场需求又变得刚好契合,信徒们一拥而上,顺理成章。

以前也有会员制,为啥做不起来

会员制这么好,以前也有很多企业在搞啊,为啥没有极大地增加用户黏性呢?

这是因为这些企业对“会员制”的认知存在误区。

误区一:照搬欧美模式

Costco不乏信徒和模仿者,但在今年之前,没有一家能在中国市场中杀出来。普尔斯马特2005年因资金链问题退出了中国,麦德龙在2010年取消了付费会员制,山姆会员店入华20年来的扩张速度也远慢于其他地区。

中国的市场情况区别于欧美,因此照搬必然导致失败。欧美用户的驱车购物、集中购物是必然需求,拥有物美价廉的大包装标品的Costco能够脱颖而出。但在中国,高频、低量的社区购物才是主流,廉价方便的网购更受欢迎,社交分享更能带动消费。

说到底,中国人需要的并不是会员制的形式,而是会员制背后的优质服务。

误区二:给客户好处=服务客户

很多连锁超市及商家都会为会员提供折扣价,可消费者多半不认可这是会员服务。

首先,成为会员的门槛太低,多半是登记一下就可免费成为会员,廉价感会严重伤害用户的自我认知。更致命的是,这些所谓“会员商品”并未经过精心筛选,有些甚至是行将过期的积压库存,这与其说是在给会员福利,不如说是在搞促销。

就像多数用户也不把视频网站的免广告服务当成会员福利,在他们看来,这更像是明码交易,甚至是勒索——你别给我看广告,我掏钱还不成么?

所以,什么才是优质的服务?企业必须得从用户的角度去思考,而不是从自己的角度。

中国的会员制电商,竞争核心是什么

云集上市且大涨、山姆会员店开始加速扩张,被国内无数同行崇拜的Costco,也要在今年入华了。

新秀的崛起、巨头的入场、融资总额的增长,全都佐证了中国会员制电商市场的潜力,但具体路线则还在探索中。

在内外都有巨头摩拳擦掌的情况下,率先在纳斯达克上市的云集,成了这批挑战者中率先跑出的一个,而它们的阶段性胜利也是观察会员制电商模式的重要样本。

云集采用的是S2b2c模式,通过大供应商(Supplier)帮助小商家(会员)(business),再由小商家完成对客户(非会员)(customer)的低成本的互动。

小商家原先的痛点是:进货、仓储、卖货、售后得一手全包,事务繁杂,压力山大,也不利于做好服务。但在云集的模式里,每个会员既是消费者,可以用批发价买到好产品;同时也是可以专注于销售的小商家,因为云集会帮他们去协调上游供应商和下游物流,从而实现了“自己买省钱,别人买还能赚佣金”的良好体验。

此外,云集还会给小商家(会员)提供各类技能培训,让会员们的购物体验变得越来越好,扩张速度自然越来越快。云集的财务数据也印证了这一策略的有效性:2016-2018年,云集营收从12.84亿元增至130.15亿元,年均增幅4.57倍;同期GMV(成交总额)从18亿增至227亿,年均增幅达5.8倍。

扎根社交之余,云集还开拓了更能强化会员用户黏度的衍生项目:C2M反向定制和云集助农扶贫。

在“品制500”项目中,云集致力于通过严苛的选品机制,实现从用户到工厂的直连,从而打造出符合会员需求的产品;在“百县千品”项目中,云集充分利用付费会员的传播能力,把许多拥有地域特色的优质农产品推广成了畅销全国的云集农货,品质精挑细选、包装更贴合市场,不少品种都是在数日间销售一空。

这些项目无疑都会让会员们的心理得到极大的满足:不只是买到了好东西,而且享受到了好服务;不只是买到了好产品,还帮助了需要帮助的人。这或多或少揭示了未来会员制电商的竞争核心:服务才是关键。

云集未来还要直面阿里、京东等强敌的竞争,供应链和运营支撑都会受到考验。但是以服务会员为核心的思维建立了,竞争的底气也就有了。

所有想在中国做会员制电商的企业也都应该明白这一点:不是把东西卖给会员,而是为会员做好服务。

文章来源:http://www.wanmi.com/c2019052801.html

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